移动互联网时代的创业合伙人法则

2017-10-09 导读

创始人如何选择合伙人?首先要知道如何评定创始人自身,然后才能知道如何去选合伙人。作为创始人,除了关注产品,还需要关注资本运作、企业文化,以及公司对外的PR和相关的全局性工...

移动互联网时代的创业合伙人法则


创始人如何选择合伙人?首先要知道如何评定创始人自身,然后才能知道如何去选合伙人。


作为创始人,除了关注产品,还需要关注资本运作、企业文化,以及公司对外的PR和相关的全局性工作。如果你是偏产品的,就要找懂技术的;如果你是偏市场的,可能就需要找能做产品的。这些都是组合方式。


如何选择合伙人


在移动互联网时代,一个创始团队最好是三个人的组合。首先,创始人(CEO)要具备销售的特质;其次,产品负责人要具备追求极致的特质,有以用户为出发点、以用户为上帝的核心价值观;再次,如何把产品实现?你还需要第三个合伙人——技术负责人。


无论你是CEO,还是产品或技术负责人,必须具备以下三点。第一,要有相关行业的垂直经验,这样你才能判断行业发展的步骤、节奏、前景;第二,有三年以管理经验,以今天互联网时代的节奏,如果没有人员储备,没有管理经验,快速发展就会出现问题;第三,三个人必须有一致的核心价值观,使团队能不断地建立长板,从而完成整个公司的发展。


在创业期阶段,创始人有六点非常重要。第一,要找优秀的人才,无论是合伙人还是核心员工,都很重要;第二,找到优秀的人才后,快速判断方向,快速定小规模的组织架构,快速行动;第三,要永远带动他人并感染他人,要用使命、价值观、方向、未来的各种预期带着大家跑;第四,永远不要做怨妇,好事不惊、不喜,坏事不怨、不怜;第五,要创造更多让团队互相信任和信赖的机会;第六,保持乐观,无论碰到什么事,一定要乐观,始终保持如一。


如何健全公司治理


如何治理公司?就是联想柳总讲的管理三要素:搭班子、定战略、带队伍。这三个要素就是一把手所有工作的核心。我们要用核心价值观来搭班子,然后用行业的认知来定战略,用企业文化去带队伍。只有面对人性的核心价值观,才能让一个企业从小到大不跑偏。


用行业认知来定战略,对一个行业有三到五年以上的认知,才有可能知道这个行业未来的发展规律。你要在这其中找到一个切入点,跟着行业变化去定战略、往前走。


定完战略之后,要带队伍,因为班子有了,执行并不完全是班子的事,而是队伍的事。有了核心价值观,有了企业认知,我们接下来要用企业文化、用一种更朴素的判断标准,给团队定什么叫对、什么叫错。我们看企业发展的历史,跑得最长远的反而是家族企业,因为它的价值一致性更明显。很多企业今天跑不起来是因为价值观、企业文化没有得到认同,大家做着做着就往钱上看了,那就很麻烦。


说到钱,就得了解如何定股比。前面说到一个团队最好是三人组,一个CEO加两个联合创始人,比较好的比例是6:2:2,意思是核心创始人一开始组建团队的时候,要掌握60%以上的股份,因为随着企业的发展和融资,你会不断地被稀释,6:2:2这个比例在融资三四轮之后,可能创始人只有10%多的股份了。如果两个联合创始人相对偏弱,可以用8:1:1的比例去分;如果其中有一个人相对比较厉害,可以用7:2:1或6:3:1的比例去分。


如何做股权激励


要让团队持续往前走,除了股权之外,还会有期权。我们会从初创团队的所有股东当中共同稀释15%,将这些股份作为期权,奖励或者颁发给公司不可替代的核心员工。股权或期权都会有一个约束,叫作行权时间,就是员工随企业走得时间越长,得到的就越多。


但是今天的创业环境太残酷,很少有一个团队能一起走四年,包括员工和合伙人,很可能到第二年的时候就撤了。这个时候从投资回报率的角度来讲,你给了他充分的股权激励,他也觉得没白做,走的时候可以把股票行权,他也许会自己凑钱,将股份买下。


按马斯洛理论,对人的激励包括存在感、物质激励和名誉激励。存在感是你对他的定位和大家的核心价值观是否一致;物质激励主要就是股权、工资;名誉激励是公司发展到一定阶段才有的,比如经常有人说我是阿里出来的,他就有名誉上的加分。这是创业产生的荣誉感,也是一种给员工的激励。


文/iheima

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